Statisztika egyszerűen

Mágikus jelek nélkül...

„Ha a japánok tudják, mi miért nem?” – W. Edward Deming igaz története

2020. január 24. 08:00 - glantos70

Statisztikatörténet

1980-ban az NBC-n sugároztak egy dokumentumfilmet „If Japan Can, Why Can’t We?” címmel. Az amerikai autóipart éppen ebben az időben rengették meg a japánból érkező kihívások. A japán autók minősége nagyságrendekkel jobb volt a 70-es években gyártott amerikai autókénál, ráadásul olcsóbbak is voltak. Nemcsak az autók tekintetében, de az acéltermékektől az elektronikáig, a japánok megelőzték az amerikai vállalkozásokat mind a minőség, mind pedig a költségek terén. Az NBC dokumentumfilmje megvizsgálta, hogy ez hogyan történhetett meg. A dokumentumfilm tulajdonképpen annak a magyarázata, hogy egyetlen ember hogyan változtatta meg a japán ipart. Ez az ember egy 80 éves statisztika professzor volt, W. Edward Deming.

/A film a képre kattintva indul el/

Deming 1939-ig az Amerikai Mezőgazdasági Minisztériumban, ezután pedig ipari tanácsadóként dolgozott. Számos alkalommal hívták meg az amerikai autóipari cégekhez, hogy segítsen a minőség javításában. Deming komoly ötleteket dolgozott ki az ipari folyamatok javítása érdekében, de a cégek legfelső vezetőit nem érdekelték a minőségszabályozás „technikai részletei”. Ők csak alkalmazni akartak néhány szakértőt, hogy minőségszabályozást működtessenek a cégüknél – akármi is volt az. Aztán 1947-ben Douglas MacArthur táborokot kinevezték a Japánt elfoglaló szövetséges erők főparancsnokává. Kényszerítette Japánt, hogy átvegye a nyugati világ demokratikus berendezkedését és neves szakértőket hívott meg, hogy megtanítsa a japánoknak az „amerikai utat”. Deming-et hívta meg arra, hogy a statisztika terén megmutassa, hogy „hogyan csináljuk mi, ott amerikában”.

Deming munkája nagy hatással volt Ichiro Ishikawa-ra, akit a Japán Tudósok és Mérnökök Egyesületének (Japanese Union of Scientists and Engineers - JUSE) elnökeként visszahívtak Japánba, hogy egy tanfolyamsorozat keretében statisztikai módszereket tanítson a japán ipar képviselőinek. Ishikawa-nak nagy tekintélye volt a japán ipar legfelső vezetőinek körében. Az ő meghívására a vezetők gyakran részt vettek Deming statisztika óráin. Ebben az időben a „Made in Japan” kifejezés egyet jelentett a más országokban készített termékek olcsó és silány másolataival. Deming sokkolta hallgatóit azzal, hogy ezt teljesen meg tudnák változtatni öt éven belül. Azt mondta, hogy a minőségszabályozás statisztikai eszközeinek helyes alkalmazásával olyan kiváló minőségű termékeket tudnának előállítani olyan alacsony áron, amellyel domináns szerepet tudnának betölteni a világ piacain. Későbbi interjúk során Deming bevallotta, hogy tévedett, amikor azt jósolta, hogy ez az átmenet öt évig fog tartani. Mert a japánok két év alatt megvalósították a jóslatát.

A japánokra annyira nagy hatással voltak Deming tanításai, hogy a JUSE megalapította a Deming-díjat, hogy bátorítsa a minőségszabályozás újabb módszereinek kifejlesztését. A japán kormányt lenyűgözték a statisztika alkalmazásában rejlő lehetőségek, az oktatási minisztérium pedig elindította a „Statistics Day”, amelynek során diákok statisztikai témájú előadásokkal versenyeztek.

Az 1980-as NBC dokumentumfilm után Deming-et szívesen fogadták az amerikai ipar szereplői. Deming szervezett egy előadássorozatot az amerikai ipar vezetői részére. Sajnos a legtöbb vezető nem értette meg Deming szándékát, és nem saját maguk mentek el ezekre az előadásokra, hanem a műszaki szakértőiket küldték el, akik viszont már jól ismerték ezeket a módszereket. Nagyon kevés kivételtől eltekintve a vállalatok legfelső vezetői nem képviseltették magukat személyesen ezeken az előadásokon. Deming erősen kritikus hangvételű üzenete ezeken az előadásokon elsősorban a top menedzsmentnek szólt. A vezetők, elsősorban a felsővezetők nem végezték el a feladatukat. Azért, hogy az üzenetének nagyobb hangsúlyt adjon, ezeken a szemináriumokon diákok részvételével szervezett egy kísérletet, amelyről az alábbi képre kattintva elindul egy video.

A diákokat csoportokba szervezte, voltak köztük gyári munkások, ellenőrök és menedzserek. Az üzemi dolgozókat kiképezték egy egyszerű eljárásra. Adtak nekik egy nagy edényt, tele fehér gyöngyökkel, amelyek közé valamennyi piros gyöngyöt kevertek. Ebben az edényben alaposan el kellett keverni a gyöngyöket. A betanítás során kihangsúlyozták, hogy az eljárás célja a piros golyók megfelelő elkeverése volt. Ezután egy lapáttal, amelyen 50 darab kis bemélyedés volt a gyöngyöknek, minden munkás vett pontosan 50 darab mintát az edényből. Azt mondták nekik, hogy a vevők nem tolerálnak háromnál több piros gyöngyöt az 50 darabos tételekben. A dolgozóknak az volt a feladatuk, hogy megpróbálják elérni ezt a célt. Minden munkásnál volt egy lapát pontosan 50 darab gyönggyel, az ellenőrök pedig minden egyes tálcán megszámolták a piros gyöngyök számát és gondosan feljegyezték azokat. A menedzserek megnézték a feljegyzéseket, és megdicsérték azokat a dolgozókat, akinek a tálcáján három vagy annál kevesebb gyöngy volt és megfeddték azokat, akiknek háromnál több volt. A menedzserek sokszor mondták a „rosszul teljesítő” dolgozóknak azt, hogy hagyják abba azt, ahogyan a feladatot végrehajtják és figyeljék meg hogyan végzik el a feladatot azok, akiknek jó volt a „teljesítménye”. A hordókban a gyöngyök 1/5-öde volt piros, a többi fehér volt. Annak a valószínűsége, hogy egy dolgozó 3, vagy annál kevesebb piros gyöngyöt fog kivenni a hordóból az 50 darab között, kevesebb, mint 1% volt. Azonban az, hogy 6-ot vagy annál többet fognak kivenni, több, mint 10% volt. Emiatt sokkal nagyobb volt a valószínűsége annak, hogy egy dolgozó rosszul teljesít, mint annak, ha jól.  

Deming üzenete a kísérlettel az volt, hogy a vezetőség sokszor lehetetlen célokat tűz ki a dolgozók felé, de meg sem kísérli, hogy meggyőződjön arról, hogy a célok teljesíthetők-e illetve, hogy mit kellene tenni azért, hogy a berendezés teljesíteni tudja a célokat. Ehelyett az amerikai vezetők az ellenőrzésre fektetik a hangsúlyt, figyelmen kívül hagyva a munkások frusztrációját. Nagyon kritikus volt az amerikai iparon végigsöprő divathullámokkal kapcsolatban. A 70-es években a divathullám a „nulla hiba” stratégia (Zero defect strategy) volt. Az volt a cél, hogy minden gyártott termék hibátlan legyen – amely Deming szerint lehetetlen volt. A 80-as évekre ezt egy másik divathullám váltotta fel, ez volt a „Teljeskörű Minőségmenedzsment” (Total Quality Management – TQM). Deming szerint ezek mind csak üres szavak, a vezetőknek ehelyett el kellene végezniük a feladatukat.

Az Out of the crisis című könyvében idézett is egy jelentéséből, amelyet egy vállalat menedzsmentjének írt:

Ez a jelentés az önök kérésére íródott, összefoglalva az önök vállalatánál az alacsony termelékenység, a magas költségek és a gyenge minőség miatti problémák vizsgálatának eredményeit. … Bevezetésként le kell szögeznem, hogy még soha nem volt tartós fejlődés a minőség terén anélkül, hogy a felsővezetés elvégezné a feladatát… Az önök problémáinak elsődleges oka az, hogy önök saját menedzsmentje nem fogadja el és nem végzi el a minőséggel kapcsolatos feladatait… Az önök vállalatánál nem minőségmenedzsment folyik, hanem gerilla hadviselés – nincs szervezett rendszer, a minőség szabályozásának nincs elismertsége, mint rendszer… Önök egy tűzoltóságot üzemeltetnek, amely reméli, hogy időben odaér a fellobbanó tüzekhez, mielőtt azok szétterjednének…

Önöknek van egy szlogenje, amely mindenhová ki van ragasztva, amely mindenkitől azt kéri, hogy végezze tökéletesen a feladatát. Azonban csodálkozom azon, hogy bárki is teljesíteni tudná ezt. Azzal, hogy minden ember jobban dolgozna? Hogyan tudná, amikor fogalma sincs arról, hogy mi is a feladata tulajdonképpen, és arról sem, hogy hogyan tudná azokat jobban elvégezni? Hogyan tudná, amikor a hibás alapanyagok, a szállítási problémák és a nem működő gépek hátráltatják a munkájukat?... Egy másik fejlődési korlát a menedzsment feltételezése, hogy a termelést végző dolgozók a felelősek minden problémáért, hogy nem lennének hibák, ha minden dolgozó tökéletesen úgy végezné a feladatát… Tapasztalataim szerint a gyártásban előforduló legtöbb hiba nem a speciális, hanem a rendszeres okokra vezethető vissza, amelyek megoldása a vezetőség feladata.

A fenti majdnem másfél órás videó esetében különösen izgalmas a körülbelül 1:02:00, azaz az első óra után következő rész, amikor Dr. Deming személyesen beszél aról, amit Japánban és Amerikában tapasztalt.

Forrás: David Salsburg: The lady tasting tea, Henry Holt and Company LLC, New York, 2002  

11 komment

A bejegyzés trackback címe:

https://statisztikaegyszeruen.blog.hu/api/trackback/id/tr2915385356

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Legfelelősebben gondolkodó felelőtlen ember · impersonal.elmenypark.net 2020.01.26. 15:23:39

Minél magasabb beosztásban van valaki, annál kevésbé keresi önmagában a hibát. Ez azonban rendszerprobléma és gyökere a hatalomféltés. Ha elismeri egy vezető, hogy őbenne hiba van, az egy ilyen környezetben megkérdőjelezi vezetői alkalmasságát.

Alick 2020.01.26. 15:55:54

@Legfelelősebben gondolkodó felelőtlen ember: A jó felsővezető a szakmai kérdéseket delegálja megfelelő szakembereknek, teljes felelősséggel. Ha gond van, a probléma is a szakembernek delegálódik. Ha nem tudja megoldani, a szakembert kell leváltani.

kiskutyauto 2020.01.26. 16:52:53

A fogyasztás volt a lényeg. A japánok másoltak, viszont nem csak USA technológiákat, hanem európait is... Autóik fogyasztásban verték legfőképp szénné az amerikai kocsikat... némelyik tizedannyit fogyasztott... Akkor még USA-ban 3 ezer köbcenti alatt nem volt autó az autó és 20 literes fogyasztás minimum... ehhez társult már akkor is a környezetvédelem is, hogy ne füstöljön annyira, ebben is messze jobbak voltak a japánok, de ebben sem azért mert bármit jobban tudtak volna, hanem hogy míg az amerikaiak leszarták mind a fogyasztást, mind a levegő szennyezést, csak legyen jó bivaly a kocsi, addig a japánok már ezeket optimalizálgatták és emiatt voltak akkoriban még messze jobb autóik...

népszopás 2020.01.26. 17:29:06

én ugyanezt a hipergeometrikus frusztrációt élem meg mindennap a kenóval, csak ott épp kevés a piros :)

NemNick 2020.01.26. 19:13:09

EZ nagyon jó volt, köszi!

NemNick 2020.01.26. 19:14:20

@Alick: Szerintem fel sem fogod, de ugyanazt írtad le, mint ő...

glantos70 2020.01.27. 08:49:42

A legnagyobb problémának azt látom, hogy az a felsővezető, aki dönt arról, hogy mire kellene költeni a folyamattal kapcsolatban, az elveszíti a kapcsolatát a valósággal. A japánok azért voltak ebben nagyon sikeresek, mert ott a vezetők igenis meghallgatták a dolgozókat, akik tulajdonképpen a legjobban ismerik a folyamatokat. A másik nagyon fontos dolog az, hogy a japán felsővezetők hajlandóak voltak tanulni, pl. statisztikát. Általában kerülöm a politikát, de ide kívánkozik, hogy jelenleg éppen leépítjük azt az oktatást, amely megalapozná, hogy érdeklődő és tanulni vágyó felsővezetők legyenek a magyar vállalatok élén.

Billy Hill 2020.01.27. 17:01:57

@glantos70: Mint ahogy a még le nem bontott oktatás is csupa ilyen érdeklődő és tanulni vágyó vezetőt bocsátott ki magából az elmúlt 50-40-30 évben. ;-)

mentorosh lecsó 2020.01.27. 17:31:30

A kérdéshez csak autóipari vonatkozásban tudok hozzászólni.
Bármilyen nagyok is voltak a japán elképzelések, formák, innovációk, nem árt figyelembe venni az ország nyersanyag hiányát is.

Le kell ellenőrizni alvázszám alapján, hogy az adott típus adott modellje mikor készült pontosan. Ehhez vissza lehet keresni, hogy a gyártás környékén honnan érkezett az acél a szigetországba. Ha orosz volt a beszállító, akkor a magasabb kéntartalom kedvezőtlenül befolyásolta az acél minőségét. Az ilyen érában gyártott járműveket mind megette később a rozsda. Érdekes, ha kínai volt az acél, abból a japán is jobb terméket állított elő gyártótól függetlenül.
Ugyanez igaz a koreai autógyártásra is.
Máris megvan a magyarázat arra, hogy miért rothadnak szét egyes modellek 2 év alatt, mások pedig bírják 15 évig is...

glantos70 2020.01.28. 09:51:52

@Billy Hill: Abszolúte igazad van, néhány kivételtől eltekintve... Nekik meg Respect!

glantos70 2020.01.28. 09:53:39

@mentorosh lecsó: Ebben valószínűleg igazad van, bár ne felejtsük el, hogy a japánok ebben a témában mind a mai napig nem tanulták meg a leckét és a japán autókat ma is megeszi a rozsda... sajnos...